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赫尔曼·黑塞曾说过：“世界上任何书籍都不能带给你好运，但是它们能让你悄悄成为你自己。”

它们似乎没有在你身上留下任何痕迹，但却深深地刻在你的灵魂、你的气质，你说过的每一句话里。

下面，开始我们今天的阅读之旅吧。

昨天我们谈到了虽然创始人个性千差万别，可是依然有一些共性，他们大多特立独行、与众不同，这些特性帮助他们获得创业成功。

但是，这并不代表他们在创业中就会更加顺利，有些事情在企业起步时就需要做好，一开始就注定的失败，即使发展到后期也无法挽救。

那么，对于一个初创企业来说，需要在起步阶段做好哪些事情呢？

彼得•蒂尔认为，每个伟大的企业都是独一无二的，而建立一个伟大的企业，如何开头非常重要，有些事情必须在起步阶段就做好。

他甚至总结了一个“蒂尔定律”：基础没有打好的初创公司是无法挽救的。

作者建议，在公司起步阶段，必须处理好三个问题：和谁一起做、权力如何分配以及积极调动员工积极性。

和谁一起做

“和谁一起做”也就是选择好合伙人，俗话说，选择合伙人就像是结婚，而创始人之间闹矛盾就像是离婚。

虽然这个比喻不一定恰当，但是它表达了一个道理：选择恰当的合伙人对于一个公司的发展是非常重要的。

也有很多公司因为合伙人之间闹矛盾影响公司的发展，到最后合伙人不得不分家。

这对于一个公司来说，显然有非常大的影响。著名的知识服务商——罗辑思维就曾经有过几次合伙人变迁。

罗辑思维创建了第一个知识服务平台“得到”，影响了数百万渴望追求进步、获得知识的年轻人。罗胖(罗振宇)是一直站在台前的创始人。

但是罗辑思维从创始到现在，也曾经历了合伙人分家的变故。

罗辑思维刚开始是申音和罗振宇，以及其他两位股东合伙创建的，发展到后来，只剩申音和罗振宇，并且申音占80%多的股份，属于大股东，他们合作出品了《罗辑思维》脱口秀、《蛮子文摘》、《凯子曰》等产品。

后来，只有《罗辑思维》取得极大成功，而其他产品发展并不太好。

在《罗辑思维》一个产品独大的局面下，两个人在影响力和收益上无法再实现平衡，于是有了“分家”的一幕。

罗振宇与申音的合作，本来就像明星和经纪人的合作。

在这个组合中，核心是明星、是承载“魅力人格”的那个人，粉丝追随的当然也是他。

所以，即使申音是公司的大股东，但是真正强势的是为企业带来粉丝、赢得利润的罗振宇。

因为粉丝是因为他才留在《罗辑思维》，如果罗振宇出走，那么粉丝大多也会跟着离开。

站在商业角度看，谁影响用户，资本就跟谁走。

真正能带来用户、带来收益的才是一个企业里最有价值的人。

可是，在公司治理中，最终权力分配和利益分配是以股份比例作为依据的，这就造成了实际上的价值倒置——价值在明星身上，而股权在经纪人手里。

在罗辑思维中，价值在罗振宇身上，按照股权比例，申音却可以分享更多的权力和利益。

只要罗振宇希望获得更大的自主权和发展空间，只要合作模式采取的还是传统经纪人模式，走到分家这个结局几乎是必然的。

在合伙人分家之后，《罗辑思维》仍主要由罗振宇打理，同时，引入企业界的咨询大牛脱不花来担任罗辑思维的CEO，真正负责罗辑思维的管理工作。

两个人分工更加明确合理，罗振宇负责站在台前，演好“罗胖”的知识大咖角色，脱不花利用自己多年的管理经验做好整个公司的运作管理，二人在职责和特长上实现了真正的“互补”，形成了一个非常完美的合伙人组合。

事实也证明，脱不花的加入，大大提升了罗辑思维的管理水平，为罗辑思维争取到了更多轮的风险投资，加速了罗辑思维的变现之路。

从罗辑思维的成长蜕变之路中可以看出，选对合伙人对于一个企业的发展是多么重要。

作者还指出，创始人之间能力和才华互补当然重要，但是创始人之间的了解程度和合作的默契程度也不可小觑。

权力如何分配

企业在管理经营上主要有三种权力：所有权、经营权和控制权。

所有权指的是谁在法律上拥有公司的财产；

经营权指的是谁实际管理公司的日常事务； 控制权指的是谁在形式上管理公司事务，常常由董事会行使该权利。

在初创公司，创始人常常兼具所有权和经营权，但是随着投资者的进入，公司的矛盾开始出现在所有权和控制权中。

2017年万科的“股权之争”，是以宝能系和华润为代表的金融资本，与以王石为代表的万科管理层的人力资本之间的冲突，本质上也是控制权和所有权之间的矛盾。

宝能公司作为万科公司的一个股东，按照股份比例享有万科的部分所有权。

但是随着宝能股份的增加，投资者在董事会中的占比加重，投资方为了争取自己的利益，跟万科管理层争夺公司控制权。

这显然是万科管理层无法接受的。经过长达一年多的“斗争”，万科最后胜出，夺回了公司的控制权。

可见，如果三者的关系处理不好，特别是公司的控制权，则会影响公司的战略方向，因此，在企业初创阶段，就要做好公司的权力分配。

调动员工的积极性

员工才是企业发展致胜的关键。如何调动员工的积极性，的确是管理者不得不面对的一大难题。作者结合自己的管理经验分享了两点。

一是雇佣全职员工。他认为兼职员工对于公司无法在根本上保持一致，特别是在利润方面。兼职员工更倾向于获得短期利润，而不会帮助公司在未来创造更多的价值。

另外，还应该避免远程工作，因为同事之间可能会因为在不同的时间、不同的地点工作而产生分歧，这都不利于公司形成一个稳定团结的工作团队。

二是增加股票报酬。虽然先进报酬更有诱惑力，但是高额的现金报酬会让员工拿走公司的已有价值，而不是投入时间为公司的未来创造价值。

股票报酬可以有效地引导人们为未来创造价值。

当员工选择了股票报酬时，就意味着他愿意跟公司共同成长，因此，股票激励也是选择员工的好办法。

选择合适的雇员

很多企业在招聘人员上常常看中学历，喜欢招聘那些重点院校的高学历人才。

在招聘中，博士生优于硕士生，硕士生优于本科生， 985/211院校毕业的学生优于其他院校的学生。

按照概率来说，这的确是一种较为简单粗暴的辨识人才的方法，却未必是一直奏效的方法。

还有的企业招聘人员注重经验，通过猎头或者圈内人介绍，招聘那些有相关经验的人员加入公司，他们认为招聘能够尽快上手项目的人员可以给公司省下大笔的培训经费，还可以节约培训时间，真可谓一举两得。

可是，优秀而有经验的人员往往有着较高的期望，无论是在薪资待遇上还是在工作环境方面，他们并不缺雇主，一旦离开，第二天就可以找到公司走马上任。

所以，对于这些员工的管理并非易事。

那么，企业应该招聘什么样的员工呢？

彼得·蒂尔选择雇员的标准，并不是按照简历筛选最优秀的人才，而是选择那些可以融合企业团队，由衷地喜欢跟大家共事的人。

聪明而有才华的人很多，却不一定都适合作为公司的一员。

俗话说，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。

如果都是优秀人才却无法紧密合作，那么他们的聪明才智就无法真正发挥应有的作用，反而可能恶化企业的经营环境。

彼得•蒂尔说，在跟他合作的一家律师事务所中，几个合伙人各自都非常出色。

但是由于他们之间的关系异常单薄，他们之间的交流仅限于工作，他们只是因为赚钱走到一起，并没有亲密而牢固的关系。

因此，在实际的经营管理中总是处于非常混乱的状态。

彼得认为，应该寻找那些可以建立长久合作关系的雇员，牢固的关系不仅让企业员工之间工作起来更加开心、更加高效，还可以成就彼此的事业。

这也是“PayPal黑帮”的特色之一。

提供不可替代的工作机会

蔡崇信被外界称为马云背后的军师。

他拥有漂亮的履历，出身于台湾知名家族，13岁到美国读书，相继取得耶鲁大学经济学和东亚研究的双学士学位、哈佛大学MBA和耶鲁大学法学博士学位。

在遇见马云时，他已经是北欧地区最大工业控股公司一家附属公司的副总裁和高级投资经理，专门负责该公司亚洲私募基金投资业务。

在九十年代末，他已经可以拿到6位数的年薪，简直是当时“金领”代表。

当时，他代表公司到中国内地寻找投资项目，因为看好互联网行业，他接触到了阿里巴巴和马云。

没想到，本来是准备寻找投资项目的他，在与阿里巴巴和马云的几次接触之后，竟然放弃了自己在香港公司的高薪职位，到阿里公司拿500的月薪。

当时，很多人不理解，这么一个不起眼的公司如何可以匹敌他原来的岗位？

可是，蔡崇信就是认定了阿里巴巴是个有前途的公司，即便当时还毫无预兆。

在他刚进入阿里巴巴时，阿里巴巴还算不上一个“公司”，不仅没有制度、标准，就连最简单的公司登记都没有。

他到了之后，才一步步完善了阿里巴巴的各项制度规范，使它逐渐成为一家真正的企业。

可以说，蔡崇信的加入大大加速了阿里巴巴的发展速度，也奠定了阿里巴巴之后的崛起之路。

创业初期的阿里，跟绝大多数初创公司面临一样的大问题——缺钱，但是依然招到了像蔡崇信这么出色的人才。

彼得建议，初创公司不要打福利战，而是应该寻找一个独立的理由来吸引优秀的人才。

他建议从两个方面入手：一是关于公司使命，二是关于公司团队。

优秀的人才不需要为谁的公司，因为他们有众多选择，所以给他们一个独特而无法拒绝的理由，才是吸引他们加入的条件。

蔡崇信加入阿里巴巴，吸引他的肯定不是区区500块的月薪，他放弃了高薪、优越的工作环境，甚至带着家族的反对加入了阿里团队。

在接受采访中，他表示，当初他选择加入阿里巴巴，是因为他欣赏马云的个性。

真正打动他的地方，不仅仅是马云本人，也不是马云和他那一两个跟随者，而是马云与一群追随者患难与共的事实。

他觉得马云有能力将一群人聚集在一起，是个有影响力的领导者。他相信马云真的有能力做成一番事业。

蔡崇信对马云的信任或许就是那个“独特的理由”。

每位员工都专注于一件事情

攘外必先安内。

想要在跟其他企业的竞争中赢得胜利，首先需要解决的是企业内部的问题。在公司里绝大多数矛盾都是由同事们竞争同一个岗位引起的。

管理者需要做的是让每个人分工明确，并因担负独特的工作而与众不同。

蒂尔在管理PayPal时，为了简化工作分工，让每个员工专注于一件事情，没想到结果好于预期。

他在之后的思考时发现，分工明确不仅可以让责任到人，而且可以减少同事之间的矛盾。因为在公司内部大多数矛盾都是因为职责界定不清而造成的。

“鞭打快牛”在很多公司依然存在，对于一个有能力又靠谱的员工，就会不自觉地给他更多的任务、更大的压力，美其名曰“大力培养他”。

可是，每个人精力都是有限的，即使有些人相对能力较强。一旦安排的工作纷繁杂乱，不仅无法发挥他的特长，反而会消耗他的精力，让他无法将能力施展到最大程度。

俗话说，好钢到用在刀刃上。

每个员工都有与众不同的特长。如果让他专注于一件事情，在同一个业务上深耕，他就可以实现精进，更好地施展才华。

相反，如果公司在岗位上职责不清，分工不明，很容易导致有能力的人才成了“救火队员”，到处给别人救场，却无法发挥自己的优势。

因此，每位员工专注一件事情，看似人力浪费，实则是让每个员工都能发挥自己所长，在自己的工作领域深耕，这样可能更加有利于企业的整体发展。

【结语】

今天我们就解读完了这本《从0到1》，相信大家对这位在创业和投资界取得了巨大成功的大神级人物彼得·蒂尔有了了解，对他关于创业、商业以及未来发展逻辑的各方面有了一定的了解， 一些观点可能颠覆了你以往的认识。